12 월 11 일, Keidanren은 도쿄 오타 마치에있는 Keidanren Hall에서 산업 문제위원회 산업 정책 소위원회 (Ito Chiaki 소위원회 회장)를 개최했으며, IMD의 대표 Takatsu Naoshi의 Keidanren Hall에서 열린 Takatsu Naoshi로부터 전 세계 및 중간 크기의 국제 기업을위한 경영진으로부터 설명을 받았습니다. 개요는 다음과 같습니다.

■ 더 이상 세계에서 이길 수없는 일본 기업

지난 10 년 동안 일본 기업들은 해외 시장에서 이길 수 없었지만, 제품을 발명하는 데 능숙하지만 결과적으로 발전했거나 신흥 국가에 관계없이 그들의 존재와 점유율이 느려졌습니다. 일본 기업들이 이런 식으로 "세계화"에 대해 걸려 넘어지는 이유는 다음과 같습니다. (1) (1) "고품질"에 대한 헌신, 더 이상 경쟁 우위가 아닌 (2) 소위 "생태계"를 구축하기보다는 사물을 바라 보는 좁은 관점, (3) 애매 모호한 글로벌 장기 전략과 지연된 노력, (4) 생산 현장에서의 열악한 관리.

■ "세계화"의 패러다임 전환

이 상황의 기본 배경은 일본 기업들이 "세계화"의 패러다임 전환을 제대로 인식하지 못했다는 것입니다. 1980 년 이후 "G7, 국내 생산 및 수출, 제조, 제조, 카이젠 및 원어민의 열망"과 같은 키워드와는 달리, 1980 년 이후 핵심은 "G20, 지역 계획, 개발 및 제작, '생태계'창조, 혁신 및 글로벌 영어의 필요성"이라고 믿어집니다. 그러나 많은 일본 회사 관리자들은 "국제화"과정을 통해 성장 했으므로이 "세계화"의 본질을 쉽게 파악할 수 없었습니다.

■ "세계 선택 팀"이되기 위해 일부 해외 회사와 일본 기업의 차이점

반면에 글로벌 기업으로 알려진 일부 해외 회사는 "세계 선택 팀"이라고 할 수있는 내부 구조를 만들었습니다. 예를 들어, 회사의 경영진 구성을 살펴보면 다국적 기업 일뿐 만 아니라 초기 단계에서 미래의 글로벌 리더를 선택하고 경력을 개발하는 과정에 상당한 투자를하여 각 경영진의 국제 경험이 매우 풍부합니다. 이러한 노력은 또한 글로벌 회사 전체의 전략을 개발하는 데 매우 효과적이었습니다.

반면에, 일본 기업들이 미래에 전 세계적으로 발전하려고한다면, 더 중요한 것은 "여권의 색이 아니라 지구상의 어느 곳에서나 전 세계적으로 사업을 할 수 있다는 것"이라는 것입니다. 그러나 많은 일본 기업의 경우 글로벌 시대에 글로벌 인재와 협력하기 위해 일본 기업의 현재 가치만으로 적절하게 대응할 수는 없습니다.

또한 세계화가 가장 진보적 인 수준에있는 단계에서, 외국인 직접 투자는 비즈니스 영역에서 확대 될 것이며 국적에 관계없이 올바른 위치에 인사 관리가 활용 될 것입니다. 우리가 일반적으로 국제적으로 진행되는 것으로 보이는 일본 기업을 재평가한다면, 이러한 관점에서 우리는 그들을 진정으로 글로벌 회사라고 부를 수 없습니다. 본사 기능이 국내에서 계속 유지 될지 여부와 일본인이 대회에서만 이길 수 있는지 여부를 재고해야 할 때인 것 같습니다.

■ 각 클래스의 글로벌 인재 부족

실제로 많은 일본 기업들은 글로벌 인적 자원 부족을 지적했습니다. 우리가 그러한 인적 자원을 확보하려면 "외국과 지역의 기능 관리", "외국 및 지역의 비즈니스 관리"및 "대량 회사 전체 관리"를 담당하는 사람들을 점차적으로 개발하는 것이 이상적입니다. 그러나 실제로 시간 제약과 보스가 부하 직원을 파괴 할 위험을 고려할 때 각 그룹은 동시에 필요한 조치를 취해야합니다. 이 경우의 중요한 점은 직원 동기 부여를 줄이지 않기 위해 일본 기업들 사이에서 발산되는 경향이있는 개발 및 홍보 기회를 연결하는 것입니다.

동시에, "특별한 열린 마음", "큰 민감성과 공감", "세계 어디에서나 사람들과 연결하고 일하는 능력", "다른 사람들에 대한 존중", "여러 언어 능력", "기꺼이 실험하고, 감성적 인 행동"과 같은 자질과 사고 방식이 자연스럽게 필요합니다.

■ 일본의 다양성 감소, 개인으로서의 경쟁력 및 관리 정책에 대한 우려

전 세계적으로 경쟁하는 일본 기업은 각 시장에서 승리하기위한 혁신이지만,이를위한 열쇠는 다양성으로부터 가치를 창출하는 것입니다. 이전의 "일본 시대", 즉 메이지가 초기 마이 지 시대와 경제 성장이 높은시기에 다양성이 나라로 가득 차있었습니다.

그러나 현재 일본 기업의 대다수가 "새로운 졸업생, 일본인, 정규 직원"이기 때문에 가치가 균질화되었으며 의사 결정 그룹의 정보와 생각도 균질화되었습니다. 또한 설문 조사 결과에 따르면 미래를 담당 할 젊은 일본 직원의 노동 스타일은 기아가 부족하고 다른 아시아 국가에 비해 영어 기술이 열악하여 개인으로서의 경쟁력이 감소 할 것이라는 우려가 있습니다.

또한 인재 관리는 다른 국가와의 차이도 보여줍니다. 일본 기업들은 이전에 팀의 힘과 경쟁했지만 앞으로는 팀의 힘과 개인의 힘없이 경쟁 할 수 없습니다. 이를 위해서는 해외 인력을 해외로 모집하고 자유와 관용 경영진을 최대한 활용하려면 의지가 필요합니다.

■ 일본 기업이 미래에 생각해야 할 것

왜 일본 기업들이 세계에서이기는 데 도움을주기 위해해야 ​​할 일에 먼저 집중하지 말고, "일본에서 무엇을 할 것인가?"라는 토론에서 멀어 지려고 노력하십시오. 우리가 "일본"을 객관적으로 볼 수 있다면, 우리는 자연스럽게 일본에 의존 할 위험을 인식 할 수있을 것입니다. 또한, 인적 자원 관리가 일본의 재능을 전 세계의 다른 인재와 결합하고 뛰어난 개인 주변의 팀을 만들면서 자신의 특성을 활용하면 일본 기업이 전 세계적으로 더 발전 할 수 있다고 생각됩니다.

[산업 정책 본부]