경제가 세계화되면서 일본 기업들은 해외로 확장하고 있습니다. 미래 시장으로 지리적으로 가깝고 유망한 아시아에서는 특히 많은 회사가 시장에 진출하고 있으며 현지 기업 및 서양 기업과 경쟁하는 경쟁이 치열합니다. 관리 요소에는 사람, 사물, 돈, 정보 등이 포함됩니다.이 보고서는 특히 사람들의 관점에서 아시아의 강력한 경쟁에서 살아 남기 위해 일본 기업에 필요한 현지 직원 관리 유형을 고려하는 것을 목표로합니다.
물론, 우리는 경쟁력을 강화하는 데 기여할 인적 자원 관리 전략을 구축해야하지만, 글로벌 CSR (기업의 사회적 책임)에 대한 관심이 높아짐에 따라 직원의 기대를 이해 관계자로 충족시키고 직원이 생명적이고 창의적으로 일할 수있는 환경을 조성하는 것이 필수적입니다.우리는 기업 인적 자원 및 노동 관리의 관점뿐만 아니라 직원의 합당한 작업의 관점을 통합 할뿐만 아니라 회사와 직원 사이의 상생 관계를 가질 인적 자원 관리의 성격을 탐구 할 것입니다.
그들은 아시아에서 설정된 인적 자원 관리를 고려하고 있지만 인적 자원 관리의 본질은 아시아 나 서구의 본질과 다르지 않을 수 있습니다.차이가 있다면 인적 자원 관리를 수용하는 사람들의 관리 인프라의 성숙도의 차이가 될 것입니다. 따라서 일본 기업을위한 인적 자원 관리 전략으로나는 아시아뿐만 아니라 궁극적으로 전 세계적 인 것을 목표로하고 싶습니다. 아시아의 인적 자원 관리를 출발점으로 고려하고 싶습니다.
우리가 아시아에 집중하더라도 아시아는 지리적으로 광대하며 민족, 종교, 문화, 정치 및 경제 시스템 및 경제 개발 측면에서 매우 다양합니다. 그러한 지역의 확산과 다양성을 인정하면서, 우리는 개별 국가의 인적 자원 관리를 고려하지 않습니다.아시아 지역의 공통점을 고려그렇게 가정 해 봅시다.
고려해야 할 목표는 화이트 칼라 클래스가 될 것이며,이 클래스는 주로 비즈니스 관리에 대한 책임을지는 동시에 블루 칼라 클래스를 알고 있습니다.
경제의 세계화는 전 세계 기지를 가진 일본 기업의 생산 및 물류 시스템에 큰 변화를 가져오고 있습니다. 본사를 포함한 위치 간의 관계는 이전의 North 및 South Labor의 이전 수직 부서에서 개별 모듈 (제품과 같은 구성 요소)을 연결하는 평평한 글로벌 스케일 네트워크로 전환되었습니다.
이 글로벌 네트워킹에 대한 응답으로, 각 제조 및 판매 기반은 네트워크의 일부로 자체 역할을 수행하는 반면, 기존 본사와 지역 기지 간의 수직 관계는 변경되었고 위임 된 기관의 수직 관계가 진행되었으며 결과적으로 독립 비즈니스 기반이되어야합니다. 즉,평평한 글로벌 네트워크에서는 각 기지가 헤드 사무실 등으로부터 지원을받지 않고 독립적으로 비즈니스를 운영 할 수 있어야합니다. 각 기반이 비즈니스에서 독립적이되기 위해서는 자본, 기술, 브랜드, 브랜드, 지식 등을 자체적으로 축적해야합니다.
이러한 종류의 관리 요청은 인적 자원 관리에 어려움을 겪습니다. 어떤 종류의 인적 자원이 지역 경영진에게 주로 책임을 져야하는지에 대한 문제. 직원 수와 지역에 대한 깊은 이해에 대한 한계를 고려할 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 일본 외국인, 임시 근로자 또는 제 3 국 직원이 아닌 현지 직원입니다. 따라서,지역 인재, 즉 현지 인재 모집, 개발 및 유지, 인적 자원 관리의 주요 과제입니다.
특히 아시아에서 직면 한 문제는 무엇입니까?
일본 기업이 아시아로 확장 한 가장 큰 이유는 전통적으로 생산 기반으로 인건비 감소였습니다.
최근 몇 년 동안 아시아 국가들은 생산 기지로서의 지위를 유지해 왔지만 중국에서 볼 수 있듯이 소비자 시장에 중점을 두었습니다.국내 일본 시장이 성숙해졌으며 미래에 큰 성장을 기대하기는 어렵지만 아시아 시장에서 점유율을 유지함으로써 회사가 성장할 것인지의 여부를 결정했습니다. 또한, 생산 기지 측면에서, 부가 가치가 상대적으로 낮은 제품은 중국과 다른 국가의 증가로 인해 경쟁력이 높아졌습니다.일본 회사로서, 가치가 높은 제품을 생산하거나 판매하지 않으면 수익성을 높이기가 어렵습니다.
생산 기반에서 인적 자원 관리의 핵심은 일일 임금과 근무 시간 관리입니다. 이 경우 주로 일본의 외국인 및 임시 근로자 또는 제 3 국가 직원에게 응답 할 수있었습니다. 그러나 소비자 시장을 다룰 때 현지 시장에 대한 친숙한 이해를 통해 제품과 서비스를 개발해야하며이를 위해서는 그렇게해야합니다.일본의 외국인 및 임시 근로자, 제 3 국가 직원 등이 아닌 지역 숙련 된 인적 자원에 대응해야합니다. 이것이 고도로 숙련 된 현지 직원에 대한 수요가 증가하는 이유입니다. 고 부가가치 제품을 생산하고 판매하는 측면에서, 이제는 이전보다 더 고급 전문 지식을 가진 직원이 필요합니다.
<1> 아시아 인적 자원 인프라
아시아에서는 학교 교육을 포함하여 교육 및 훈련을위한 많은 기회가 없기 때문에 인적 자원 시장에는 고도로 숙련 된 인력 그룹이 없다는 것이 지적되었습니다. 더욱이, 인적 자원의 등급에 따라, 그러한 시장에서 고도로 숙련 된 인적 자원을 인수 할 때, 일본 기업들은 서구 기업들보다 보상 환경이 낮은 이유로 서구 기업들에게 불리한 점이 있으며, 이는 일본 기업에서 고도로 숙련 된 인적 자원이 부족한 것으로 알려져 있습니다. 유럽과 미국에서는 숙련 된 인력이 종료 되더라도 외부 시장에서 교체 요원을 확보하기가 쉽습니다.인적 자원 시장의 얇은 계층과 일본 기업의 임금 시스템의 경쟁력 부족으로 결합하여 외부에서 높은 수준의 인적 자원을 확보하는 것은 다른 지역보다 훨씬 어렵습니다.
<2> 일본 기업의 인식
일본 기업은 아시아의 경영 문제와 문제를 인용하여 지역 국적의 중간 관리자와 일반 직원들 사이의 능력 부족, 인건비 상승, 일본 파견자와 현지 직원 간의 의사 소통, 보유 및 현지 국적의 중간 관리자 및 일반 직원을 보장합니다.#1
아시아의 경쟁력을 향상시키는 데 필요한 도구로 인정 된 것은 "높은 부가가치 제품", "마케팅 강화"및 "설계 및 연구 개발 강화"및 그 이상으로 많은 회사가 "인적 자원 개발 및 직원 강화"를 인용합니다.#2
이것들에서 볼 수있는 일본 기업의 이미지경쟁력을 향상시키기 위해 마케팅 및 연구 및 개발보다 현지 인재 개발에 더 집중해야 할 필요성을 인식하면서 회사는 현지 직원과 의사 소통하는 방법과 같은 문제에 직면하고 현지 직원을 유지하고 안전하게하기 위해 고군분투하고 있습니다.
<3> 지역 직원 의견
그래서, 현지 직원들은 일본 기업에서 외국인을 사용하는 것에 대해 어떤 인상을 주나요? 특히 아시아 (인도, 중국, 태국 등)"일본 기업은 발전이 느리고, 일자리를 맡기고, 작은 개발 공간을 가지고 있습니다"등을 느낍니다.#3
이 목소리에 대한 배경은 일본에서 구현 된 선임 프로모션 및 홍보 시스템이 지금까지 지역 기업의 인사 시스템에 영향을 미치며 지방 당국에 대한 대표단이 반드시 충분히 진행되지 않았다는 것입니다.이것이 계속되면, 일본 기업에서 일하는 현지 직원은 동기 부여가 줄어들 것이며 궁극적으로 유럽과 미국과 같은 다른 회사의 직업 변화로 이어질 것이며, 이는 일본 기업의 현지 인적 자원 재고가 질적이고 양적으로 감소 할 수 있습니다.
또한, 다음 요점은 종종 일본 기업에 대한 현지 직원의 불만으로 지적되었습니다.
아시아의 일본 기업에서는 지역 인재, 특히 숙련 된 인력의 채용, 훈련 및 유지가 인적 자원 관리에 어려움을 겪고 있습니다.
현재 상황은이것은 고도로 숙련 된 인원을 스스로 훈련시키는 방법에 대한 도전에 직면하면서 인적 자원을 유지하고 안전하게 유지하는 데 어려움을 겪고 있으며 지역 직원은 개발 공간이 작고 반드시 업무에 만족하지 않다고 생각합니다.
위의 상황에 따라 직원들이 직무에 만족하거나 업무 생활에서 소위 보상을받는 경우 기업 관리에 어떤 영향을 미칩니 까?
일반적으로 직원이 열심히 일하고 활기차게 일하면 유지율이 높아지고 고객 서비스 품질이 향상되며 회사의 평판이 향상 될 것이라고 상상하기 쉽습니다.
미국 기반 연구 회사 인 Great Place to Work® Institute Inc.#44802_5035우리는 "대상 회사"가되는 것이 생산성과 수익성 향상에 기여한다고 결론을 내립니다.
CSR 관점에서 일할 가치가있는 회사 인 직원의 기대, 중요한 이해 관계자, 동시에 회사의 생산성과 이익을 높이고 경쟁력을 높입니다.
아시아의 사업 개발에서 일본 기업에서 일하는 직원들은 다양한 "불만족"을 가진 것으로 보입니다.일본 기업이 아시아의 경쟁력을 강화하기 위해서는 직원들 사이의 불만을 해결할뿐만 아니라보다 흥미로운 작업 재미를 제공하고 일할 가치가있는 회사로서의 입장을 확립해야합니다.
그래서 처음부터 일하는 목적은 무엇입니까?
기업 철학에 대한 이해를 잘 이해하고 기업 활동과 관련하여 소유권과 사명, "업무 및 치료", 공정하게 평가, 적절한 대우를 받고, 경력을 쌓고, "일상적인 것들"을 명확하게 나타내는 것과 같은 "업무 및 치료"와 같은 "관리 관련 것"이 있습니다. 그러나 일부 요소는 다음 중 하나로 분류 될 수 있습니다 : 관리, 업무/치료 또는 작업장은 여러 범주를 가로 질러있을 수 있습니다.
이런 식으로가치있는 작업은 다양한 요소를 결합한 복잡하고 다각적 인 것으로 생각됩니다.
다음은 외국인 및 발송자의 역할뿐만 아니라 지역 및 그룹으로서의 응답을 제공 할 요인과 조치를 나열합니다.
각 요소와 조치를 고려할 때, 우리는 일본과 해외의 다양한 회사의 CSR 보고서에 작성된 인사 및 노동 정책뿐만 아니라 회사 인사 직원이 인터뷰 한 직원 및 노동 관행의 실질적인 내용을 추출했습니다.
또한 각 요소에 대한 실제 회사 사례를 제공합니다.추가 참조 자료로 제기되고 있습니다.
<1> 명시 적으로 기업 철학을 진술
회사가 기업 철학 및 행동 표준으로서 회사의 가치, 사회적 raison d 'é 및 직원들과의 관계를 정리하십시오.
특히 영어는 직원뿐만 아니라 일본어뿐만 아니라 영어를 이해하는 데 사용됩니다.여러 언어로 명확하게 언급하는 것이 중요합니다.
이해를 촉진하기 위해 각 직원에게 배포하십시오. 제품을 배포 할 때는 제품을 운반 할 수있는 카드에 결합하여 직원이 언제든지 볼 수 있도록해야합니다. 또한 직원들이 기업 철학과 행동 표준에 대한 이해를 촉진 할 수 있도록 교육 세션을 개최하는 것이 효과적입니다.
이런 식으로현지 직원이 기업 철학과 행동 표준을 공유하도록 장려하고 경영진의 현지 직원의 참여 감각과 소유권을 높이고 회사와의 통일성을 강화할 것입니다그럴 것입니다.
<2> 스무드 커뮤니케이션
관리자의 활성 커뮤니케이션 및 커뮤니케이션
"일본 관리자는 직원들에게 메시지를 보내기위한 노력과 독창성이 부족하다"고 지적했다. 노동 관리 협의회, 대화 회의 및 회사 뉴스 레터와 같은 공식적이든 비공식적이든 다양한 기회를 포착합니다.전도자로서 관리자는 회사의 관리 철학과 직원과 적극적으로 공유해야합니다.
일본 기업의 아시아 지역 자회사에는 사람들이 노동 관리 관계에 대해 걱정하는 경우가 있습니다. 예를 들어, 이는 매년 과도한 임금 인상이 발행된다는 것을 의미 할 수 있습니다. 매일 의사 소통을 통해 훌륭한 노동 관리 관계를 구축함으로써, 장기적으로 회사를 개발하는 데 중요한 것에 대한 공유 이해가 가능하므로 과도한 요구를 방지하는 데 효과적입니다.
직원 목소리를 빨아 내기 위해 채널을 확보
직원의 요구뿐만 아니라 임원과 직장의 요구를 충족시키기 위해 만들어졌습니다직원 정책이 실제로 직원이 어떻게 인식되는지 이해해야합니다. 예를 들어, 현지 직원을 정기적으로 조사하는 "직원 만족도 설문 조사"에 대한 시스템을 설정하는 것이 효과적입니다. 또한 설문 조사 결과 보고서를 여러 언어로 컴파일하고 직원에게 피드백을 제공하는 것도 필수적입니다.
직장 수준에서 상사 및 동료와의 의사 소통 강화
관계에 대해 걱정하지 않고 행복하게 일할 수있는 환경을 만들려면 연대 감으로 상사 및 동료와 협력 할 수 있도록 적극적으로 의사 소통해야합니다.
커뮤니케이션을위한 언어 개선
일본 본부, 국외 거주자 및 파견자를 포함하여 다국적 재능이 의사 소통 할 수 있습니다일본인 직원은 먼저 일본-영어로 이중 언어 역량을 설정해야합니다. 의사 소통을 개선하기위한 첫 번째 단계는 본사 직원과 일본 측에서 이동하는 것입니다.
지역에서 일본어 인재 모집을 촉진하거나 일본어 교육을 적극적으로 제공하는 것이 중요합니다.
<3> 정확한 성능 평가 및 처리
인적 자원 및 치료 시스템
지역 인적 자원 치료 시스템을 구축 할 때 가장 먼저해야 할 일은 지역 인적 자원의 정보 (역사적 배경, 기술 등)를 이해하고 경력을 지속적으로 모니터링 할 수있는 시스템을 설정하는 것입니다.. 각 회사의 인적 자원 관리 구조에 따라 각 국가, 지역 또는 일본 본사가 전 세계적으로 인적 자원 정보를 파악해야합니다.
직원의 인적 자원 가치를 식별하고 성능 평가 시스템 및 정확한 처리를 효과적으로 운영하려면 성과 관리가 필요합니다.이를 위해서는 i) 핸드북 등의 평가 기준 및 기타 인사 시스템을 명확하게 명시해야하며, ii) 공정하고 공정한 평가를하고, 평가를 개인에게 공급하고, 결과 및 기여에 근거한 보상을 결정해야합니다.
일본 본사와 아시아 지역 자회사 사이에서 사용하는 것보다는 평가 기준을 가능한 한 다르게 사용하는 것이 중요합니다. 이를 통해 직원이 국가 전체에 더 쉽게 양도 할 수 있으며 직원들에게 양도 후 같은 방식으로 평가 될 수있는 보안 감각을 제공합니다.
또한보상 레벨자세한 내용은지역 인적 자원 시장에서 동일한 직업에 대한 보상 수준이 명확하다면,이를 결정하기위한 참조로 사용하는 것이 필수적이며, 이는 회사의 지불 능력 (노동 및 자본에 의해 생성 된 부가 가치 금액)을 고려해야합니다.
위에서 언급 한 결과, 많은 일본 기업들이 인건비를 낮추 겠다는 의도로 원래 아시아로 확장되었지만, 그 목적을 위해 보상 수준을 낮게 유지한다면 현지 직원과의 신뢰 관계에 찌그러짐을 초래할 수 있습니다.사회와 공존하는 회사로서 시장 수준, 사회적 환경 등을 고려하는 보상 수준을 설정해야합니다.
반면에, 인적 자원 유지의 관점에서, 서구 기업의 경쟁 보수 수준을 설정하는 방법에 대한 의문이 있습니다. 이와 관련하여 위에서 언급 한 기본 개념을 고려하여보상 수준과 회사의 특성 외에 작업 요소를 포괄적으로 홍보해야합니다.
또한특히 우수한 인력의 경우 개별 결과를 기반으로 보상 개념을 철저히 고려하고 보상 수준을 결정할 수 있습니다.
다양성 홍보
우리는 종교, 인종, 국적, 성별 등에 관계없이 현지에서 재능있는 인원을 홍보 할 것입니다다양성을 비즈니스 운영에 대한 제약으로 인식해야하지만 오히려 회사의 성장의 필수 부분으로서이를 홍보해야합니다.이렇게하려면 투명하고 공정한 인적 자원 치료 시스템이 필수적입니다.
반면에, 본사의 비본 직원의 수를 의도적으로 늘리면 본사 내에서 다양성 문제에 대한 인식이 증가 할 것으로 예상됩니다.
<4> 개발 공간 확보 및 제시
동기 부여 개선
재능있는 인재를 유지하려면 계속 도전적인 일을 제공하고 자신의 성장을 경험할 수있는 장소를 제공해야합니다.이러한 성장으로 인해 프로모션과 프로모션으로 이어질 것임을 제시하는 것도 중요합니다.
기업 그룹의 글로벌 개발에 참여하는 등 현지 직원을 보여주는 것은 동기 부여를 개선하는 데 특히 효과적 일 것이라고 생각합니다.
모든 직원 에게이 작업을 수행하기가 어려운 경우 좋은 관리 그룹으로 시작하는 한 가지 방법은 시작하는 것입니다.
커리어 경로
최고의 직원이 그들이 일하는 회사에서 다음 단계를 수행 할 수 있는지 궁금합니다. 그러한 직원을 설립하기 위해, 우리는 1, 3 및 5 년으로 나뉘어 다음 경력에 대한 특정 기회를 제공 할 것입니다.해당 회사 내에서 강화하려는 환경을 만들어야합니다. 또한 내부 공개 채용 시스템과 무료 에이전트 시스템을 다음 경력 (경력 관리)에 도전 할 수있는 기회에 도움이되는 시스템으로 효과적이라고 생각됩니다.
이전 섹션의 이러한 캐리어 관리 및 성능 관리는 차량의 두 바퀴이며 두 바퀴를 적절하게 수행하는 것이 바람직합니다.
대표단
현지 직원의 경우 위임 당국 및 재량 증가는 동기 부여를 증가시킵니다.그러나권한을 위임 할 때, 현지화 정책을 공식화하여 회사의 글로벌 전략 내에서 현지 직원에게 어떤 기능과 권한을 부여 해야하는지 결정하고 해당 정책에 따라 당국을 체계적으로 진행하는 것이 중요합니다.또한위험 관리 관점에서 볼 때 회사 내에서 강력한 거버넌스 시스템을 설정하고 사용자가 권한을 위임하는 동안 운영을 확인할 수있는 시스템을 만들어야합니다.
<5> 활성 인적 자원 개발
아시아에서는 훈련을받은 직원의 위험이 일본보다 크지 만 인적 자원을 적극적으로 개발하지 않으면 연결을 유지할 수는 없습니다.또한 지역 인적 자원 개발이 지역 보조금이 독립되도록 장려하는 데 필수적입니다.
기본은 적절한 장소에서시기 적절한 직원을 달성하기 위해 필요한 교육을 항상 수행하는 것입니다.
번식 방법으로서 OJT를 기반으로하는 동안 Off-JT는 적절하게 결합되어 있습니다. 리더십을 중심으로 한 일본 본부의 교육 및 실습 교육은 전체 회사 그룹의 방향을 이해하고 비즈니스 참여에 대한 인식을 장려하는 데 도움이 될 것입니다. 또한 본사가 이끄는 훈련 외에도 동남아시아 및 남아시아와 같은 각 지역에 대한 훈련 외에도이 지역의 고유 한 문제에 대한 인식을 공유 할 수 있습니다.
HR (Human Resources) 관리자뿐만 아니라 훈련을 담당하는 인적 자원 및 개발 (HRD) 관리자를 확보해야합니다.
지역 경영진을 대상으로하는 교육 과정을 수립하기 위해 지역 대학 및 기타 조직과 협력하는 효과적인 조치입니다.
<6> 사회적 책임 실습
세계의 CSR에 대한 최근의 관심이 커지면서 다양한 이해 관계자들이 회사에 대한 기대가 더 커 졌기 때문에 회사가 CSR을 이행하는 것이 그 어느 때보 다 중요해졌습니다. 이 내용에는 법적 준수, 기업 윤리, 정보 공개, 노동, 인권, 환경 및 사회적 기여를 포함한 광범위한 컨텐츠가 포함됩니다.
보상과 같이 회사로부터 직접 얻을 수있는 것 외에도 직원 만족도를 높이려면 사회적 책임을 충족시키고 사회의 가치가 높다고 느끼는 것도 중요합니다..
이것은 직원에게 일어날 일입니다이것은 당신이 당신의 일을 통해 사회와 연결되어 있다는 인식과 당신이 일하는 회사가 사회에 봉사하고 있다는 것을 인식하게됩니다.
<7> 외국인 및 디스패처를위한 관리 능력 개선
경영진과 파견자는 i) 현지화 및 기술 이전 촉진, ii) 지역 관리 책임 관리자, iii) 본사와 지역 간의 정보 교환 촉진, iv) 임시 고용 경험에 대한 피드백. 그러나 일본의 일부 외국인 및 파견 된 직원은 언어 기술을 포함하여 완전한 역할을 할 수 없거나 현지 직원과의 의사 소통 기술이 열악하거나 다른 문화에 적응하거나 리더십이 부족할 수 있습니다. 이것은 현지 직원의 동기를 증가시키지 않을 것입니다.
경영진과 파견 된 직원은 비즈니스 지식, 비즈니스 실행 능력, 관리 능력, 위험 관리 능력, CSR 등과 같은 위의 역할을 수행 할 수 있어야합니다.선정 전, 과제 중, 과제 중에 사람들이 일관되게 지원하고 직장으로 돌아갈 수있는 시스템을 설정해야합니다.
<8> 지역으로서의 응답, 그룹
각 위치에 대한 인적 자원 관리를 고려하는 것 외에도지역 및 그룹 회사, 교환 정보를 포함한 인사 네트워크 구축 및이를 기반으로 다양한 조치를 고려하면 인사 치료 시스템을 구축하고 인적 자원 개발 강화에 효과적입니다.
각 기반마다 인적 자원 개발 기회가 제한되어 있으므로 지역별로이를 구현하면 기회의 수가 증가 할 것입니다.
또한, 현지 직원들에게 각 위치뿐만 아니라 현지 또는 그룹으로도 경력 경로를 제시함으로써 동기 부여가 증가 할 것으로 예상 될 수 있습니다.
경제 세계화로 인해 국제 경쟁이 심화되었으며 기업은이 문제를 해결하기위한 조치 중 하나로 혁신 홍보를 유발하고 있습니다. 이코노미스트 Schumpeter는 "얼마나 많은 마차가 연결되어 있더라도 기관차가되지 않을 것"이라고 말했다.혁신은 궁극적으로 혁신을 만드는 창의적인 사람이며, 관리 자원으로서의 인적 자원의 중요성이 그 어느 때보 다 중요해지고 있습니다.
창의력을 발휘할 수있는 사람들이 자신의 능력을 보여주기 위해서는 활발하고 활기차게 일할 수있는 시스템과 환경을 만들어야합니다.일본 기업은 확장 된 아시아 국가를 포함하여 전 세계 여러 기지에 위치하고 있습니다앞에서 논의한 각 조치를 구현함으로써, 우리는 보람있는 회사가 될뿐만 아니라 경쟁력을 보장 할 수있는 방법을 찾을 수있을 것입니다.
이 유형의 전략은 종종 일본 인적 자원 관리의 특징 인 OJT와 같은 사람을 존중하는 경영과 유사합니다. 그러나 반면에, 일본의 인재 관리가 아시아 국가에서 받아 들여야한다면, 팀워크에서 각 개인의 책임을 명확히하고 암묵적 지식에 너무 많은 의존을 피하고 책임이 모호하지 않도록하고, 암묵적 지식에 너무 많이 의존하지 않도록하기 위해서는 또한 명확하게 표준화되고 시각화되어야하는지 확인해야합니다.
일본 기업의 경우, 회사로서 경쟁력있는 인적 자원 관리 시스템을 만들고 아시아 및 전 세계에 적용 할 수있는 직원들에게 직원에게 보상하는 인적 자원 관리 시스템을 만들면 인프라가 세계에서 거친 경쟁에 대응할 수 있도록 인프라가 개발 될 것입니다.