새로운 산업 및 경제 협회 연맹의 새로운 비즈니스위원회에 대한 중급 권장 사항

"새로운 산업 및 새로운 사업 창출을위한 권장 사항 - 기업가 정신을 키우는 사회를 목표로합니다"

4 장 : 기업 벤처 = 기존 회사의 새로운 비즈니스 확장에 대한 문제

대기업은 재능, 기술 및 자본의 보물이지만 반드시 자신의 능력을 완전히 활용할 수있는 것은 아닙니다. 일본 경제를 활성화시키기 위해서는 기존 대기업이 자원을 올바르게 할당하고 최고 경영진의 인식을 바꾸어 잠재력을 완전히 실현하고 활성화하는 것이 매우 중요합니다.

  1. "신규 비즈니스로 진전"의 현재 상태 및 문제

    1. 새로운 비즈니스에 입학하는 기존 회사의 현재 상태

      2. 일본의 대기업이 지금까지 일하고있는 대부분의 신규 비즈니스는 지금까지 주요 비즈니스의 확장이었습니다. 그들이 완전히 다른 산업에 들어가더라도 이미 비즈니스 모델로 존재했던 경우가 많으며 필요한 예산이 최소한으로 다른 산업과 완전히 다른 산업에 수익성이있을 것으로 예상됩니다. 또한, 수평 방향을 통해 "새로운 비즈니스로 발전된"것으로 보이면서 업계의 다른 회사의 트렌드를 주시하고있는 경우가 많습니다. 이러한 "새로운 비즈니스 진입"의 대부분이 진전을 달성하지 못한 것은 당연합니다.
      대기업이 새로운 산업 및 비즈니스 창출의 성공 또는 실패에 관한 특정 문제를 제기하지 않은 이유는 각 회사가 일본 경제의 꾸준한 성장을 가정하여 주로 주요 사업에서 일하고 있기 때문입니다.
      그러나 일본의 전체 경제에 큰 영향을 미치는 새로운 비즈니스를 만들려면 새로운 사업에 들어가는 것에 대한 생각을 바꾸고보다 전략적으로 배치해야합니다. 이를 위해서는 최고 경영진이 먼저 인식을 바꾸고, 내부 조직 및 시스템을 개혁 한 다음, 새로운 비즈니스에 대한 이해를 보여주고 리더십에 대한 책임을 보여주기 위해 주도권을 행사해야합니다. 그래야만 유능한 연구원, 엔지니어 및 열심히 일하는 회사의 원래 직원의 잠재력을 완전히 실현하기 위해 토양이 만들어 질 수 있습니다.

    2. Three Three True 다각화 방지

      3. 대기업이 진정한 다각화를 막는 이유는 무엇보다 회사에 있으며,이를 없애야합니다.

      1. 피라미드 유형 (피라미드) 조직의 한계
        일본의 대기업은 조직과의 대규모 비즈니스 개발에 우수하지만 사회적 트렌드와 시장 요구의 변화에 ​​따라 신속하고 정확하게 응답 할 수 있다고 말하기는 어렵습니다. 내부 의사 결정 메커니즘을 단순화하고 빠른 응답을 가능하게해야합니다. 이를 위해서는 상류 및 정기적 인 Fuji 산의 거대한 피라미드 유형 조직 구조를 유지하는 데 초점을 맞추지 않고, 특정 전문 지식에서 밝고 잘 알고있는 프로젝트 팀에 권한을 부여하고 자신의 위험에 처한 무료 비즈니스 활동을 허용하는 Yatsugatake 형 조직 구조를 도입하는 것을 고려할 필요가 있습니다.

      2. 적절한 할당과 관리 자원의 조합의 필요성
        지금까지, 새로운 비즈니스 분야를 담당하는 부서는 종종 주류에서 멀리 떨어져 있었으며, 최고의 인적 자원과 관리 자원이 투자되었다고 말하기는 어렵습니다. 특히 인적 자원의 투자는 전체 조직의 결정에 의해 영향을받는 경향이 있으므로 조직으로서의 인식의 통일 된 변화를 이행하는 경향이 있습니다. 신규 비즈니스에 입학 할 때 직원을 승진시키는 경우, 비즈니스 분야의 책임자가되기 위해 적절한 능력을 갖춘 재능있는 인원을 사용하고 회사 관리 리소스의 적절한 할당 및 조합을 고려하는 것이 바람직합니다.

      3. "본사 및 자회사"의 한도
        자회사로 자리 매김 할 때, 그것은 비즈니스 정책을 결정할 때 본사의 의도에 영향을받는 경향이 있으며, 성능 지향적이고 안정적인 비즈니스 활동을 개발하는 경향이 있습니다. 다시 말해, 사무실이 전통적인 척도 (이익 비율, 수익성, 관리 방법, 인사 평가 시스템 등까지의 시간)에 의존하고 활력을 잃는 경우가 종종 있습니다. 따라서 자회사가 새로운 비즈니스 확장을위한 비즈니스 양식으로 반드시 적합하지는 않습니다. 순수한 지주 회사의 해제를 실현함으로써, 무료 비즈니스 엔티티가 자신의 위험에 따라 새로운 비즈니스 분야에 참여할 수있는 것이 이상적이지만 당분간 본사는 자회사에 권한을 적극적으로 위임해야합니다.

  2. 기업 벤처 홍보

    1. 대기업은 일본 벤처의 리더입니다

      2. 인적 자원, 기술, 자본 등과 같은 대기업의 자원을 유기적으로 결합함으로써 회사 내에 강력한 첨단 벤처 회사를 구축 할 수 있습니다. 그런 의미에서, 그것이 기존 사업의 확장이든 완전히 새로운 분야이든, 대기업은 일본식 벤처의 리더가 될 수있는 회사입니다.
      그러나 소위 대규모 기업 질병의 존재가 원래 신규 비즈니스의 발전을 막고 있다고 상상하기는 어렵지 않습니다. 기업이 새로운 비즈니스 기회를 얻어야하는 자원을 연결하기 위해서는 각 부서의 책임자가 최상위 경영진뿐만 아니라 위험에 대한 두려움없이 대담한 비즈니스 활동에 참여해야 할 필요가있을뿐만 아니라 각 부서의 책임자는 차세대의 주요 사업으로 자리 매김 할 것이라는 확신을 가지고 새로운 비즈니스를 차세대의 주요 사업으로 배치해야합니다.
      또한, 대기업이 노후화 사회에 대응하는 환경 비즈니스 및 건강 관리와 같은 시장 성장을 기다리는 동안 비즈니스를 완전히 개발하기 어려운 지역에서 주요 역할을하는 경우 사회에 의해 크게 고려 될 것입니다.

    2. 내부 벤처 생성

      3. 회사에서 벤처 캐피탈 기능, 즉 독창적 인 아이디어에 대한 명확한 선별 기준을 설정하고 이러한 요소의 전망을 제공하는 시스템과 메커니즘을 설정하는 것은 새로운 비즈니스 분야에 진출하기위한 디딤돌이 될 수 있습니다.
      내부 벤처로 승진 할 직원은 창의적이고 경험이 풍부하며 판단해야합니다. 특히, 독창적이고 우수한 기술 종자를 가진 개인이 회사 내에서 완전히 활용되지 않는다면, 우리는 또한 분할 회사를 적극적으로 홍보하고이를 개발하는 것을 고려합니다.
      이 경우, 전통적인 인적 자원 평가 표준과 함께 사용하려면 기업가 적 인재를 선택하고 평가하기 위해 창의성의 과제를 평가하는 새로운 평가 시스템을 고려하고 도입해야합니다. 또한 주식 옵션 시스템을 도입함으로써 위험을 감수하는 사람들에게 성공에 대한 보상을 올바르게 제공하고 경험의 축적으로 실패를 긍정적으로 평가하여 패자를 되살리기위한 전투를 허용해야합니다. 그래야만 보수적이고 현재 상황의 긍정적 인 분위기를 깨고 재능있는 인원의 동기와 창의적 아이디어를 가져 오며 회사 전체의 활성화를 희망 할 수 있습니다.

  3. 기업 동맹으로 대기업

    1. 벤처 회사의 파트너로서

      2. 대기업에서 예상되는 또 다른 주요 역할은 자금 조달, 영업 채널 개발 지원 및 연구 개발 지원과 같은 독립 벤처 회사에 다양한 지원 및 협력을 제공하는 기업 동맹으로서의 존재입니다.
      과거에는 대기업과 중소 기업 간의 관계가 영업 시퀀싱 및 하도급으로 상징되는 대기업과 중소 기업 간의 관계가 지배되고 종속되어 왔지만, 미국에서와 같이 첨단 벤처 회사는 창의적, 위험한 새로운 기술을 개발하고 대기업에서 새로운 회사와 독립적 인 벤처 기업 간의 새로운 결과를 개발할 것입니다. 독립 벤처 회사는 동등한 기업 파트너로 위치해야하며 서로의 강점과 장점을 활용해야합니다.

    2. 시장 감정인으로서의 역할

      3. 우리는 또한 가장 쉽고 가장 효과적인 지원은 대기업이 중소 기업이 개발 한 제품과 서비스를 적극적으로 평가하고 계열사에 관계없이 거래를 수행하는 것임을 기억해야합니다. 또한 회사 내에 그러한 신제품과 서비스를 소개하려는 사람들은 새로운 비즈니스 자체에서 일하는 것과 같은 방식으로 위험을 감수하고 해당 평가 및 보상을 제공해야합니다.

  4. "기업가 = 기업가"의 정신 확장

    1. 모든 사람이 기업가가 될 수있는 회사 문화

      2. 회사에서 수행되는 신제품 및 서비스의 개발은 새로운 비즈니스를 창출하는 것뿐만 아니라 새로운 산업과 새로운 비즈니스가 회사의 모든 곳에 존재합니다. 이를 사용하기 위해서는 관리자와 연구 개발에 관여하는 관리자뿐만 아니라 모든 직원에게는 기업가 정신이 있어야합니다. 각 직원의 기업가 정신을 키우려면 각 직원의 자율성을 존중하고 적극적인 의견 교환이 이루어질 수있는 기업 문화를 배양해야합니다.

    2. 상단은 기업가입니다

      3. 기존 회사가 궁극적으로 개혁을 겪고 새로운 산업 및 비즈니스의 리더가 될지 여부는 최고 CEO의 자질과 책임과 관련이 있습니다. 특히, 기업 관리 자원의 할당은 관리자의 태도를 반영하지만, 일본의 대기업이 새로운 비즈니스 분야에 들어가면 회사로서의 경험과 이전 비즈니스의 트렌드로 인해 특정 수준의 예측 가능성에 들어간 후 비즈니스 개발에 진입하는 경향이 있습니다. 결과적으로, 많은 양의 자본이 사용되고 안정적인 지향적 인 경우가 많았지 만 여전히 이익 결과는 여전히 작습니다.
      최고 경영진이 기업가 정신을 보여주고 비즈니스 확장이 예측하기 어려운 지역에 들어가도록하려면 설립 기사를 수정하여 긍정적 인 태도를 보여줄 용기가 있어야합니다. 이를 위해서는 사회적 및 시장 동향에 끊임없이 민감해야하지만 동시에 권한을 위임하고 때로는 의사 결정을 현장에 남겨 두어야합니다.

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